O objetivo final de uma estratégia de diversificação não relacionada é

Estratégia de diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada parece ser aplicável e significativa em pelo menos dois casos:

Em primeiro lugar, se a empresa-mãe for capaz de fornecer diferentes negócios com conhecimentos e conhecimentos gerenciais que fortaleçam o negócio individual, será muito viável diversificar em diferentes mercados que potencialmente aumentarão os lucros das empresas-mãe.

Em segundo lugar, a diversificação não relacionada pode dar a uma empresa a oportunidade de aumentar a força da economia de diferentes mercados e desenvolver competências que possam ser compartilhadas entre diferentes mercados e produtos.

Equipe GAMA & # 8211; Simplesmente o melhor.

Criado para MBA 580 Global Strategy Class.

Diversificação e Estratégia Corporativa.

No seu nível mais simples, a diversificação é uma forma de as empresas espalharem riscos em muitas indústrias diferentes. Uma empresa de empresa única é mais susceptível de sofrer efeitos muito maiores de recessões econômicas ou inovações tecnológicas do que uma empresa mais diversificada. O objetivo final de qualquer estratégia de diversificação não é apenas reduzir o risco, mas também aumentar o valor para o acionista. É o trabalho de gerentes corporativos de alto nível determinar a estratégia geral de diversificação de uma empresa. Thompson, Strickland e Gamble (2009) descrevem quatro áreas de responsabilidade principais para os gerentes corporativos no âmbito da estratégia de diversificação. Esses incluem:

1. Decidir quais indústrias novas entrarem e determinar o caminho mais bem-sucedido para a entrada, dada a posição atual da empresa. Quais as indústrias têm sentido em termos da estratégia corporativa geral? A empresa possui recursos semelhantes aos necessários para ser bem sucedido na indústria alvo? A empresa tem acesso a grandes quantidades de capital livre? Quanto peso a marca de uma empresa irá transportar em uma nova indústria? As respostas a essas perguntas podem ajudar o gerenciamento a determinar se deseja entrar em uma nova indústria. As respostas também ajudarão a determinar o melhor método de diversificação a seguir, seja por meio da aquisição, joint venture ou parceria, ou a construção de uma nova unidade de negócios inteiramente interna.

2. Reconhecer e selecionar oportunidades que irão aumentar o desempenho das unidades de negócios individuais, bem como o desempenho geral da empresa. É importante que os gerentes corporativos escolham empreendimentos que possam se beneficiar dos recursos da empresa maior e criar vantagens competitivas. Os gerentes astutos podem reconhecer oportunidades para adquirir ou fazer parceria com empresas que não possuem certas habilidades ou recursos que sua empresa possui. Ao chegar a essas empresas, os gerentes podem aumentar a lucratividade. Outra faceta disso é a capacidade de identificar unidades de negócios de baixo desempenho e tomar a decisão de retirar linhas de negócio não lucrativas.

3. Construindo uma vantagem competitiva sustentável ao alavancar relacionamentos de cadeia de valor entre empresas e ajustes estratégicos. A diversificação em negócios relacionados permite que as empresas ganhem economias de alcance nas atividades da cadeia de valor. Isso leva a uma maior rentabilidade para a unidade de negócios recém-formada ou adquirida, bem como uma maior rentabilidade para a empresa maior.

4. Priorizando oportunidades de diversificação e recursos corporativos. Compreender o desempenho financeiro e as contribuições de várias linhas de negócios é fundamental para a implementação bem-sucedida de uma estratégia de diversificação. A administração deve identificar os melhores artistas e as oportunidades de negócios crescentes e desviar os fundos da empresa para as áreas que oferecerão o maior benefício.

Existem três principais caminhos para a diversificação que as empresas podem tomar. O primeiro é a diversificação através da aquisição. A diversificação através da aquisição pode permitir que a empresa entre novos mercados de forma relativamente rápida. O segundo envolve iniciar uma nova empresa usando os recursos da empresa. A diversificação através da inicialização interna é relativamente dispendiosa e demorada. O terceiro método principal de diversificação é a joint venture. A diversificação através de joint venture ou parceria estratégica pode permitir que duas empresas compartilhem os riscos envolvidos no início de um novo negócio. Este método também pode permitir que os parceiros obtenham conhecimentos de acesso em áreas onde atualmente não possuem nenhum. Determinar qual desses métodos usar é dependente do posicionamento global da empresa e da estratégia corporativa.

Um aspecto crítico das decisões de diversificação é se uma empresa se expandirá para negócios relacionados ou não relacionados. A marca registrada das empresas relacionadas é que essas empresas, se adicionadas à empresa, criarão valiosas valias competitivas de cadeia de valor (p. 244). A expansão em indústrias relacionadas permite que a empresa desenvolva sinergias, criando um cenário em que o todo seja maior do que a soma de suas partes. Em uma entrevista de 2006, Paul Johnson, diretor-gerente do Renaissance, disse que a empresa planeja expandir a distribuição de marcas não-TI, utilizando os "principais pontos fortes da empresa" de marcas de gestão e marketing e experiência em armazenagem e distribuição (Bathgate, 2006 ).

A diversificação em áreas relacionadas também permite que as empresas desenvolvam e aproveitem os benefícios das principais competências. As competências essenciais permitem que as empresas agilize as atividades e aprendam com a experiência entre empresas. A Casio consegue coordenar suas capacidades de miniaturização, tecnologias de materiais e tecnologia de processamento. Isso permite que a empresa tenha sucesso se faz calculadoras, TVs ou relógios (Prahalad e Hamel, 1990).

A diversificação em indústrias não relacionadas pode fornecer receitas aumentadas e potencialmente menos risco do que diversificar em negócios relacionados. Compreender os objetivos estratégicos globais da diversificação, seja em indústrias relacionadas ou não relacionadas, ajudará os gerentes a avaliar as estratégias de diversificação da empresa.

O texto descreve seis etapas principais para entender e avaliar a estratégia de diversificação de uma empresa. Isso inclui a atratividade da indústria, a força competitiva das unidades de negócios, o potencial de vantagem competitiva dos ajustes estratégicos entre empresas, o ajuste de recursos, as perspectivas de desempenho para as unidades de negócios e atribuindo prioridade à alocação de recursos e formulando novas ações estratégicas para melhorar o desempenho corporativo. Ao analisar cada um desses fatores, os gerentes podem trabalhar para garantir uma estratégia de diversificação coesa e bem-sucedida.

Avaliar a atratividade da indústria concentra-se na imagem mais ampla da diversificação corporativa. Os primeiros gerentes devem determinar a atratividade de uma indústria por direito próprio. Isso envolve entender se a indústria está crescendo, estagnada ou em declínio. Compreender as forças competitivas na indústria também é muito importante nesta etapa. Markides (1997) conta a experiência da Kao, uma empresa japonesa de bens de consumo. A empresa desenvolveu uma tecnologia que poderia ser usada para suavizar a superfície da roupa e as fitas magnéticas. Após um lançamento extremamente bem sucedido de uma nova linha de produtos em sua divisão de detergente usando a nova tecnologia, a Kao decidiu transferir a mesma tecnologia para uso em discos flexíveis. O que a empresa não reconheceu foi que já havia muitos concorrentes no mercado oferecendo produtos de substituição, deixando a Kao sem vantagem competitiva. Compreender as oportunidades dentro de uma indústria, se é de vital importância para o sucesso. O próximo passo do processo é determinar o mais atraente e o menos atraente de todas as indústrias em que a empresa está atualmente envolvida. O aspecto final envolve a análise da atratividade de todas as indústrias em que a empresa está envolvida como um grupo.

Depois de entender a atratividade da indústria, é importante que os gerentes entendam a força competitiva da unidade de negócios. Isso significa essencialmente entender onde uma unidade de negócios está em sua indústria. Quando feito em toda a empresa, isso pode dar ao gerente uma visão sobre os pontos fortes e fracos do portfólio de diversificação da empresa. Isso pode orientar decisões sobre alocação de recursos e também a decisão de retirar certos negócios.

O próximo passo é entender o potencial de vantagem competitiva dos ataques estratégicos entre empresas. O ajuste estratégico simplesmente significa que as cadeias de valor de empresas separadas dentro do portfólio da empresa podem trabalhar juntas para compartilhar recursos, reduzir custos através da combinação de atividades, criar capacidades competitivas novas ou mais fortes e alavancar reconhecimento de marca para melhorar as receitas. Algumas empresas de moda alavancaram o status de luxo de alta qualidade de suas marcas, a fim de atacar a arena do hotel de luxo. Como observado em um artigo de 2006, muitos jogadores high-end diferentes no mercado de moda, incluindo Bulgari e Versace, usaram com sucesso sua marca para obter acesso ao mercado hoteleiro. Essas empresas são capazes de cobrar preços elevados como resultado do luxo e do status que sua marca traz para o novo empreendimento (Galbraith, 2006).

Depois de entender o ajuste estratégico, o ajuste de recursos deve ser analisado. O ajuste de recursos significa que as empresas do portfólio da empresa geralmente aumentam as forças de recursos de uma empresa. Isso também significa que há correlação entre os recursos de uma empresa e os principais fatores de sucesso da indústria em questão. Um aspecto de importância vital do recurso é garantir que a empresa tenha recursos adequados para cobrir todas as áreas do seu negócio, sem "se espalhar muito magro".

O próximo passo no processo é classificar as perspectivas de unidades de negócios e alocar recursos. Muitos fatores estão envolvidos nesses rankings, incluindo o crescimento das vendas, o crescimento dos lucros, o retorno do investimento e a contribuição para os ganhos gerais da empresa. Os recursos devem ser direcionados para unidades de negócios com as melhores perspectivas de crescimento e lucros e forte capacidade estratégica e de recursos.

Depois que os gerentes tiverem passado pelos cinco passos anteriores, eles estão prontos para finalizar as impressões e formar o próximo passo na estratégia de diversificação da empresa. Thompson, Strickland e Gamble (2009) identificam cinco caminhos principais que as empresas diversificadas terão depois de analisar sua atual posição de diversificação. O primeiro tipo de reação é que as empresas façam pequenas mudanças no que a empresa já está fazendo. Isso faz sentido quando as empresas estão apresentando desempenho geral bem e demonstram um claro potencial de crescimento. A próxima opção é que a empresa amplie sua base de diversificação em novas indústrias. Isso pode envolver uma diversificação relacionada ou não relacionada. A terceira possibilidade é sair de algumas empresas e se concentrar em uma base de operações mais estreita. Isso envolve a saída de negócios que não possuem forças competitivas, recursos estratégicos ou de recursos, ou estão em indústrias pouco atraentes. Isso permite que a empresa concentre recursos nas empresas mais lucrativas em sua carteira. A quarta reação é reestruturar completamente a linha de diversificação da empresa. Isso envolve a alienação de algumas empresas antigas e a aquisição de novas oportunidades de negócios. A quinta possibilidade envolve a decisão de seguir uma política internacional de diversificação, permitindo que a empresa entre mais empresas e mercados. É o trabalho da alta gerência determinar qual dessas estratégias levará à rentabilidade a longo prazo do portfólio de diversificação da empresa.

Perguntas e preocupações.

Existem apenas algumas preocupações com o capítulo sobre diversificação e estratégia corporativa. O texto gastou menos de uma página (p. 241) discutindo questões que envolvem a questão de quando se diversificar. Teria sido útil ter uma discussão mais aprofundada de quando uma empresa deveria se diversificar. A Tabela 8.1, calculando pontuações de atratividade da indústria ponderada (p. 260) e Tabela 8.2, calculando pontuação de força competitiva ponderada para as unidades de negócios de uma empresa diversificada (p. 263) foram bastante confusas. O texto não forneceu antecedentes sobre esses métodos. Algumas perguntas que surgiram foram:

Como esses métodos, o cálculo das pontuações pontuadas de atratividade da indústria e os escores de força competitiva ponderados, foram desenvolvidos? Por quem?

Com que frequência estes métodos são utilizados?

Esses métodos são "padrão" para determinar a atratividade da indústria e a força competitiva?

Uma última preocupação com o capítulo foi a falta de atenção às empresas que são diversificadas em indústrias relacionadas e não relacionadas. Embora o texto reconhecesse que existem empresas que fazem ambas as coisas, na verdade, não avançaram na explicação. As questões que surgiram como resultado foram:

Como as empresas tomam essas decisões?

Como essas empresas decidem qual parte dos recursos da empresa será dedicada aos empreendimentos comerciais relacionados ou não relacionados?

No geral, este texto fornece uma excelente introdução à diversificação e à estratégia corporativa. O texto está escrito de forma fácil de ler e entender. Os tópicos complexos são divididos em pequenas seções com pontos de bala. Pontos importantes também são reiterados em caixas ao lado do corpo principal do texto. Em geral, as tabelas e os números fornecidos são fáceis de entender e seguir. Há também vários exercícios curtos em todo o capítulo que ajudam a reforçar os conceitos que acabaram de ser cobertos. Além disso, as perguntas no final do capítulo ajudam a reforçar o material e também fornecem fontes onde os alunos podem obter informações adicionais sobre o assunto.

Bathgate, A. (2006, 1 de agosto) Renascença em diversificação. The Dominion Post, 3. Retirado do banco de dados LexisNexis.

Galbraith, R. (2006, 11 de novembro) Os hotéis da marca de luxo; Agora, você não pode usar Versace, Bulgari ou Armani, você pode ficar lá. O negócio.

Markides, C. C. (1997). Diversificar ou não diversificar. Harvard Business Review, 75 (6), 93-99.

Prahalad, C., & amp; Hamel, G. (1990). A Competência Básica da Corporação. Harvard Business Review, 68 (3), 79-91.

MGMT 310- Capítulo 6.

ИГРАТЬ.

- Este é o objetivo final de desenvolver uma estratégia de nível corporativo.

- desenvolve uma maior competência básica, mas sofre de mais cíclica.

- Tirar vantagens de recursos para alcançar economias de escala.

-Creates de valor através de economias financeiras, distribuindo capital em muitas unidades de negócios.

Razões para usar uma estratégia de diversificação:

- a oportunidade de crescimento.

- o potencial para gerenciar ou minimizar o risco.

- o potencial de lucro pessoal.

-Explorando tecnologias estreitamente relacionadas ou atividades de pesquisa e desenvolvimento.

-Transferir conhecimentos ou processos operacionais.

- Aproveitando a marca e a reputação da empresa em várias linhas de produtos.

- Eles estão usando seu tamanho para simplesmente empurrar outro concorrente para fora do mercado.

2- e comprando um novo negócio e reestruturando seus ativos com o objetivo de vendê-lo de volta ao mercado a um preço mais alto.

- Permitir o uso do capital de uma divisão rentável para sustentar uma empresa com falha por um período de tempo.

- Adquirir ativos subvalorizados e tentar aumentar seu valor através de atividades específicas de reestruturação.

-Qual é o custo da entrada? (Teste de custo de entrada)

- O negócio será melhor? (Better Off Test)

- falta de substitutos.

-baixa intensidade de concorrência.

- Fornecimento baixo do fornecedor e do comprador.

Economias econômicas de escala.

- Aproveitando certos fatores locais.

Economia máxima obtida através do acesso a matérias-primas ou outros fatores, como a mão-de-obra de baixo custo.

Exemplo: muitas grandes empresas petrolíferas comprarão serviços de exploração de sites.

-Exemplo: o Hershey está integrado para trás na produção de açúcar para garantir o seu próprio suprimento de açúcar.

-Exemplo: Walt Disney comprou a rede de televisão ABC.

-Exemplo: fabricantes de automóveis que possuem concessionárias. Além disso, os computadores da Apple possuem suas próprias lojas de varejo.

- Melhor coordenação e controle de qualidade.

- Proteção de tecnologia ou processos proprietários.

-Reducção em custos de comercialização (mercado cativo)

- potencial para obsolescência em tecnologia ou processos.

- disponibilidade de complacência e falta de eficiência.

- falta de flexibilidade estratégica.

-Contracts que permitem que um comprador compre uma mercadoria a um preço específico.

- Permite que uma empresa se concentre mais nas funções principais em sua cadeia de valor.

-Outornação pode isolar uma empresa de seu mercado externo.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?

Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

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Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.

Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é diversificação relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.

Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação eficiente:

Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; ao atender os clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade de um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.

Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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Leia mais o relacionamento das análises com a estratégia em seu negócio:

Reveja os critérios necessários para construir uma Análise de Cadeia de Valor para sua empresa.

Compreenda a importância da Estratégia de Pequenas Empresas e a relação das Fusões Verticais com o crescimento de sua empresa.

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A Importância da Estratégia.

Por que a estratégia é importante para o seu negócio?

Porque permite que você compreenda mais claramente o que você precisa para fazer mais sua operação na direção que você precisa e quer ir.

Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

Resultados e Estratégia.

Definição do Modelo de Negócio: É Diferente.

O tipo de planejamento tático que você conclui como estratégia é importante, pois isso o obriga a fazer escolhas difíceis e decisões difíceis.

(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).

Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).

O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você esteja gerenciando a direção que você toma.

Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.

E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.

O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.

Administração.

Ferramentas para planejamento estratégico.

Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).

Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.

Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure necessidades não atendidas que se alinhem com seus objetivos.

Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

Contato.

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